Wyndham Garden Cartagena busca crecer en 2026 sin depender de un solo mercado

Cuando un hotel detecta que uno de sus mercados internacionales pierde fuerza, tiene dos caminos bastante claros: esperar a que la demanda se recupere o buscar nuevos viajeros antes de que el cambio termine afectando los resultados, y Wyndham Garden Cartagena está optando por la segunda alternativa. La meta de acercarse al 70% de ocupación promedio en 2026 está llevando al hotel a mirar con más atención a Latinoamérica, al mercado corporativo y a los grupos.

La situación es interesante porque Cartagena mantiene una posición fuerte como destino turístico y de reuniones, aunque la demanda no se mueve de manera uniforme entre todos los segmentos. Durante el primer semestre de 2026, algunos mercados internacionales, particularmente el norteamericano, registraron una contracción importante, mientras otros países de la región empezaron a mostrar oportunidades.

Jacqueline Rodelo, gerente de Wyndham Garden Cartagena, explica que el hotel entra en una etapa distinta después de cuatro años de operación, porque “el reto es seguir creciendo de manera rentable, diversificando nuestros mercados y aprovechando las oportunidades que ofrecen los segmentos corporativo, grupos y eventos”.

La diversificación se vuelve una decisión operativa

Aunque hablar de nuevos mercados puede sonar a una decisión comercial, en la operación hotelera tiene consecuencias bastante concretas, porque cada tipo de viajero modifica la forma en que se venden las habitaciones, se programan los equipos y se ocupan los espacios del establecimiento. Por eso, ampliar la procedencia de los huéspedes también implica construir una operación capaz de atender diferentes patrones de demanda.

México está ganando protagonismo entre los viajeros internacionales que llegan a Cartagena, impulsado en parte por la conectividad aérea, mientras Brasil, Chile, Perú y Ecuador aparecen como mercados con potencial. Para Wyndham Garden Cartagena, esa combinación puede reducir la dependencia de un solo origen y permitir que el hotel tenga más opciones cuando cambien las condiciones de viaje de determinados mercados.

Si uno lo mira desde el calendario hotelero, la diversificación también ayuda porque los periodos de mayor movimiento pueden variar entre países, mientras que los segmentos corporativos y de grupos tienen sus propios ciclos. De modo que una mayor variedad de clientes puede servir para distribuir la demanda y evitar que los resultados dependan demasiado de una temporada específica.

La ubicación del hotel refuerza esa posibilidad, ya que su cercanía al aeropuerto, centros de convenciones y zonas empresariales permite atender necesidades diferentes, desde viajeros de negocios hasta grupos que llegan a Cartagena por congresos y eventos. Esa condición se vuelve más importante cuando el objetivo es crecer no solamente en turismo vacacional, sino también en segmentos que pueden reservar con anticipación.

El calendario de eventos gana peso

Mientras el mercado internacional cambia, los grupos y congresos aparecen como una fuente de demanda que puede ayudar a ordenar mejor la operación, porque permiten trabajar sobre fechas y volúmenes definidos. Además, cuando un grupo utiliza habitaciones y espacios para reuniones, el impacto comercial puede extenderse a servicios adicionales dentro del hotel.

La terraza del piso 13 entra en esa estrategia porque el hotel busca fortalecerla como espacio para eventos, encuentros y experiencias especiales, de manera que una infraestructura que ya forma parte de la propiedad pueda convertirse en una herramienta comercial más activa. La idea no es solamente ofrecer un lugar atractivo, sino conectarlo con las necesidades de empresas, grupos y huéspedes.

En paralelo, el fortalecimiento del room service apunta a mejorar la capacidad del hotel para atender al visitante dentro de la propiedad, mientras las propuestas para Navidad y Año Nuevo buscan aprovechar el movimiento de fin de año. En conjunto, estas acciones muestran una búsqueda por aumentar las oportunidades de consumo alrededor de la habitación y no dejar todo el resultado en manos de la ocupación.

“Cartagena sigue teniendo un enorme potencial internacional”, sostiene Rodelo, quien señala que el hotel busca aprovechar la conectividad de la ciudad, su ubicación estratégica y el respaldo de Wyndham para seguir captando viajeros de diferentes mercados, especialmente de Latinoamérica.

El 70% es la cifra, pero la mezcla es el verdadero desafío

Cuando el hotel proyecta acercarse al 70% de ocupación promedio durante 2026, el dato permite dimensionar la meta, aunque por sí solo no explica la calidad del resultado. Lo que realmente tendrá que observarse es qué segmentos están detrás de esa ocupación, cuánto tiempo permanecen, qué servicios utilizan y qué tan estable resulta esa demanda durante los diferentes periodos del año.

Por esa razón, el último trimestre será particularmente relevante, ya que concentra estrategias para viajeros nacionales, turistas internacionales, empresas, congresos y eventos corporativos. Si las campañas consiguen combinar esos públicos, el hotel tendrá más posibilidades de compensar los momentos de menor demanda con segmentos distintos.

El contexto internacional de Wyndham también amplía la perspectiva, porque la compañía cuenta con aproximadamente 9.300 hoteles en más de 95 países y su programa Wyndham Rewards tiene más de 126 millones de miembros. Para una propiedad que lleva cuatro años construyendo posición en Cartagena, esa escala representa una plataforma que puede ayudar a conectar la operación local con una base global de viajeros.

Así que el reto para Wyndham Garden Cartagena no parece estar únicamente en alcanzar una determinada cifra de ocupación, sino en conseguir que esa cifra se construya sobre una demanda más diversificada y rentable. Si la estrategia logra combinar viajeros latinoamericanos, turismo nacional, empresas, grupos y congresos, el efecto económico puede sentirse no solo en las habitaciones vendidas, sino también en la utilización de espacios, servicios y capacidades que hasta ahora tenían un papel secundario dentro del negocio.